Coachingowy styl zarządzania a paradoks zaangażowania

Badania Instytutu Gallupa najstarszego centrum badania opinii społecznej pokazują, że tylko 13 % pracowników z przebadanych organizacji z całego świata jest zaangażowanych w swoją pracę to znaczy „wykonuje ją z pasją i czerpie z niej radość”. Natomiast niezaangażowani pracownicy – według tej samej organizacji - kosztują gospodarkę Stanów Zjednoczonych 450-550 miliardów dolarów rocznie. Trudno się dziwić, że angażowanie pracowników jest uznane obecnie za jedno z najważniejszych zadań dla działów HR. Jest to istotne także dla samych pracowników, aby wykonywać sensowną pracę, móc się zaangażować, widzieć cel w tym co robią. W jaki sposób organizacja może to osiągnąć?

W wielu firmach udaje się wdrożyć programy wpierające tworzenie kultury organizacyjnej, w której ludzie chcą pracować. Kilkanaście lat temu, kiedy angażowanie pracowników nie było jeszcze tematem numer jeden w świecie zarządzania zasobami ludzkimi, udało się to mBankowi. Peer-to-peer coaching, współtworzona z pracownikami mapa wartości organizacyjnych jako podstawa procedur HRowych to tylko niektóre przykłady działań wpisanych w politykę organizacji, które sprawiały, że atmosfera pracy i zaangażowanie zespołu były wyjątkowe.

Byli pracownicy raportowali, że poprzednio pracowali dla unikalnej organizacji, a takiej atmosfery nie znajdowali już nigdzie indziej. Przekładało się to również na efekty biznesowe. Bank został stworzony od podstaw w ciągu 100 dni i osiągał bardzo dobre wyniki finansowe. Zapewnianie możliwości rozwoju, szerokiego współuczestnictwa w kluczowych decyzjach, wspólnego świętowania sukcesów i stawianie na pracę zespołową we wszystkich przedsięwzięciach stanowiło wytyczne dla polityki personalnej w organizacji. Wszyscy chcielibyśmy pracować w takich organizacjach, ale nie wszystkie firmy tak wyglądają. Należy to ująć nawet dosadniej, chociaż coraz więcej firm wdraża tego typu inicjatywy, ciągle są one rzadkością ze względu na spore koszty i konieczność wpływania na kulturę całej organizacji.

Jest jeszcze druga droga, którą można zbudować zaangażowanie pracownika. Pracownika, który codziennie rozmawia ze swoim przełożonym, otrzymuje zadania, raportuje o efektach. Okazuje się każda z tych rozmów ma znaczenie komunikuje, że pracownik jest ważny i szanowany a jego praca ma sens lub przeciwnie, uświadamia mu że stanowi jedynie „narzędzie” do wykonywania niewiele wnoszących zleceń.

Tutaj otwierają się możliwości budowania zaangażowania przez bezpośredniego przełożonego kierownika lub menadżera, który pełni rolę lidera niezależnie od nazwy stanowiska. Jak pomóc znaleźć znaczenie w codziennej pracy? Jak rozmawiać o sukcesach, a jak o porażkach, aby pracownik samodzielnie potrafił wyciągać z nich lekcje? Jak słuchać pracownika, aby wiedzieć co go motywuje? Jak pytać, aby uruchamiać wewnętrzny potencjał? Jak inspirować do znajdowania nowych rozwiązań, istotnych zarówno w firmach nastawionych na innowacje jak i tych szukających najniższych kosztów.

Do tego nieprzydatny będzie tradycyjny styl zarządzania zgodny z regułą „wydawaj polecenia i kontroluj ich wykonanie”. Sprawdzają się natomiast narzędzia coachingowe działające na zasadzie „słuchaj i zadawaj pytania”. Oparte na nich podejście do pracowników nazywane coachingowym stylem zarządzania jest kluczowe w czasach, kiedy o przewadze konkurencyjnej w coraz mniejszym stopniu decyduje kapitał finansowy, a w coraz większym myśl ludzka.

Jedna rzecz powoduje, że chociaż rozwiązana oparte o narzędzia coachingowe wydają się proste, to nie są łatwe w stosowaniu. Tutaj nie wystarczy technika, kluczowe znaczenie ma postawa lidera i jego autentyczne otwarcie na pracownika, na jego wartości. Wtedy mamy do czynienia z paradoksem angażowania. Jeżeli wystarczająco dużo uwagi poświęcimy osobie, będzie ona w stanie sama się motywować i w dużej mierze kierować swoją pracą, tym samym my mniej czasu potrzebujemy poświęcać zadaniom. Tak działa empowerment czyli uprawomacnianie także na poziomie organizacji.

W mBanku wytyczne dla polityki kadrowej koncentrowały się na stworzeniu ludziom warunków do rozwoju, w efekcie czuli się oni odpowiedzialni za działania firmy, co wyzwalało inicjatywę, pomysły i w pełni aktywną postawę, co przekładało się na znakomite efekty całej organizacji. Na pewno znacznie lepsze niż byłoby to możliwe do uzyskania w tradycyjnym podejściu. Ten sekret angażowania w poetycki sposób wyraził Antoine de Saint-Exupéry w swoim przesłaniu do liderów: „Jeśli chcesz zbudować statek, nie gromadź ludzi, by zbierali drewno i rozdzielali obowiązki, ale wzbudź w nich tęsknotę za rozległym i niekończącym się morzem.”

Autor:
Grażyna Urbanik-Papp, coach ACC ICF, opiekun merytoryczny jedynych w Krakowie studiów podyplomowych „Coach i trener – partner w rozwoju”, których program coachingowy został zatwierdzony przez International Coach Federation jako zgodny ze standardami ICF (ACSTH Approved Coaching Specific Training Hours).